La Coordinación efectiva nos abre nuevas posibilidades
Hacia fines de año recibí una llamada de un antiguo conocido que me pedía una reunión para tratar un determinado tema. Quedamos para un día y una hora. El día anterior a la reunión me llamó para reagendar pues le había surgido una urgencia familiar. Acordamos un nuevo día y hora. Pasados 10 minutos de cumplido el segundo plazo y sin tener noticias suyas lo llamé para saber qué le había pasado. Una nueva explicación. Me abrí a la posibilidad de un segundo reagendamiento de la reunión. Como era de esperar tampoco cumplió.
Junto con lo anterior, a fines de año, revisando el sitio web de nuestra empresa (www.coordinaccion.cl) concentré toda mi atención en la frase que sintetiza nuestra oferta de valor, que está en la página de inicio del sitio, y que dice lo siguiente: Diseñamos e instalamos las coordinaciones que favorecen la adaptación a nuevos contextos. Y caí en la cuenta que a la fecha (relanzamos nuestro sitio hace un par de meses) ninguno de los artículos que hemos preparado para nuestro sitio web está relacionado con dicho lema.
Conecté ambas situaciones y me decidí a que el siguiente artículo versaría sobre la coordinación de acciones, tan relevante para hacer que las cosas que queremos que sucedan, efectivamente sucedan y, para expandir nuestro espacio de posibilidades en las relaciones que establecemos con socios, proveedores, clientes. Y que muchas veces no somos conscientes de su real importancia y de como podemos mejorar nuestra capacidad de articularnos mejor a través de coordinarnos más efectivamente.
Antes de continuar, me quiero detener un momento para explicar a qué tipo de coordinaciones nos vamos a referir en este artículo. Esto no es trivial, puesto que hasta hace unos años cuando uno se refería a coordinaciones, de lo que estaba hablando o a lo que hacía referencia era, principalmente, a los flujos de materiales, de datos y, de todo tipo de documentación (Conversaciones para la acción, Fernando Flores).
En cambio, en este documento es a la coordinación de acciones, entre personas donde ponemos el énfasis. Coordinar personas impone desafíos que la coordinación del flujo de materiales, datos y/o documentación está lejos de generar.
Desde ya, las personas portamos o vivimos en determinados estados de ánimo, los cuales posibilitan determinadas coordinaciones de acciones en determinados tiempos y espacios y, otras no. O, dicho al revés, cierto tipo de coordinaciones requieren de ciertos estados de ánimo que las hagan posibles. Por ejemplo, coordinarse para una reunión para cerrar un negocio puede requerir un nivel de involucramiento, apropiación, optimismo -todos ellos estados de ánimo- distintos si se trata de coordinarnos para una reunión social informal. Pues el nivel de preparación para la una y la otra y lo que está en juego, como juicio de los que participan en ambas situaciones, pueden ser totalmente diferentes.
Las personas, además, se coordinan para hacerse cargo de sus preocupaciones (hay algo que evalúan que les falta), intereses y/o quiebres que está experimentando o de los intereses, quiebres y preocupaciones de otros. En ello, juega un rol importante nuestra capacidad de escuchar. Pues muchas veces, por ejemplo, la preocupación que está en el origen de la coordinación no se explícita claramente. Es mas, muchas veces, por vergüenza, por no sentirse expuesto, en definitiva, por falta de confianza, las personas no expresan con claridad el motivo que genera una petición, con la cual pretenden que alguien se haga cargo de su preocupación.
Pero el rol del escuchar es mucho más relevante que lo señalado en el párrafo anterior. En efecto, el escuchar tiene por propósito generar un espacio de posibilidades entre quienes participan de la coordinación, que favorezca una nueva relación, por ejemplo, de negocios, o profundice una ya existente hacia, por ejemplo, otros dominios de colaboración, donde cada uno tiene la posibilidad de desplegar sus propios intereses y el rol que desea jugar. Algo así como el gran teatro de la vida donde cada un tiene un rol que desempeñar.
Si bien una coordinación puede ser vista como algo meramente transaccional (y en algunos casos lo puede ser) las coordinaciones efectivas cimentan relaciones de largo plazo cuya característica fundamental es que ambas partes evalúan que les genera beneficio y les abre nuevas posibilidades, nuevos mundos.
«…Si bien una coordinación puede ser vista como algo meramente transaccional (y en algunos casos lo puede ser) las coordinaciones efectivas cimentan relaciones de largo plazo cuya característica fundamental es que ambas partes evalúan que les genera beneficio y les abre nuevas posibilidades, nuevos mundos.”
Otro factor relevante para una efectiva coordinación es la confianza. Si tú deseas coordinarte con alguien para un determinado propósito es porque tienes la confianza en que esa es la persona adecuada y que tiene las competencias para acometer la promesa mutua que supone toda coordinación. La coordinación efectiva, es decir, que se acometa con éxito aquello para lo cual las personas se coordinaron, ayudará a robustecer la confianza entre las partes. Por el contrario, incumplimientos en las coordinaciones acordadas, podrían, en el extremo, destruir los niveles de confianza preexistentes y con ello, cerrar cualquier coordinación futura.
Aquí lo que está en juego es nuestra capacidad de fundar nuestros juicios de confianza y, junto con ello, la capacidad de construir confianza. Cuando nos incumplen echamos, rápidamente, la culpa a quien nos incumplió, pero difícilmente vemos que podemos ser responsables también de que nos incumplan: al confiar en alguien sobre el cual no tenemos fundado el juicio sobre su responsabilidad, competencia y/o sinceridad. Entonces, tenemos que trabajar en desarrollar la capacidad de fundar nuestros juicios.
Siguiendo el ciclo del trabajo propuesto por F. Flores (Ver Figura Abajo) que nos es muy útil para entender como ocurre la coordinación entre personas, vemos lo central de determinados actos de habla básicos para incrementar nuestra efectividad al momento de coordinarnos. En particular, nos referimos a declarar, pedir y ofertar (incluimos prometer como una síntesis de estos dos últimos actos de habla básicos).
Pedir u ofertar implica, entre otras cosas, como ya lo señaláramos, especificar las condiciones de satisfacción, los estándares y los tiempos de realización. Fallamos al coordinarnos de manera efectiva porque no somos buenos para hacer tales especificaciones. Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que tú eres un(a) Gerente General y le pides a tu secretaria (o) que prepare una carta para el (la) Presidente (a) del Directorio. El especificar las condiciones de satisfacción, podría implicar, definir el tipo de papel, el tamaño y tipo de letra, medio de envío, que sea formal y a la vez personal, tenerla en media hora y que el (la) Presidente (a) la reciba al día siguiente (demás está decir que el contenido de la carta lo defines tú).
Solo en este caso podríamos decir que hay una petición bien hecha. Pero, nos sucede muchas veces que por no pedir bien nos incumplen y la coordinación resulta fallida.
Para reforzar la importancia del saber pedir, veamos otro ejemplo. Cuántas veces no hemos hecho la siguiente petición: “juntémonos la próxima semana”. Podemos ver que en ella no está especificado el día, hora, lugar, propósito de la cita, y por lo tanto aumenta la probabilidad de que el encuentro no se verifique.
Otro factor relevante es el contexto de obviedad compartido. Como lo dice su nombre, con esto hacemos referencia a que parte o todas las condiciones de satisfacción se dan por sobreentendidas, pues se comparte un estilo, una cultura, un modo de hacer las cosas, y en todas ellas hay elementos que están definidos o se han construido en el devenir de una relación. En el ejemplo anterior, el tipo y tamaño de letra, el tipo de papel podrían ser parte del contexto de obviedad entre el (la) Gerente y la (el) secretaria (o) y, por lo tanto, no necesitan ser explicitados.
En lo personal me ha tocado ver partidos de futbol donde esto es meridianamente claro. Un jugador envía un pase hacia el lado opuesto de la cancha sin mirar, pues sabe que ahí se encontrará un compañero de equipo, su socio, quien continuará la jugada.
Es muy rentable construir contextos de obviedad amplios pues hace más ágil el coordinarse y más eficiente la gestión.
El sentido común, pariente cercano del contexto de obviedad, nos juega, muchas veces, malas pasadas al momento de coordinarnos de manera efectiva. Suponemos esto y lo otro, damos por sentado ciertas cosas y, por lo tanto, no verificamos, no especificamos, todas o parte de ellas, las condiciones de satisfacción. No somos prudentes, pecamos de ingenuidad, o es falta de compromiso, de apropiación. Como norma general, cuando estamos iniciando una relación, de negocio, de trabajo, de amistad, amorosa, es altamente recomendable especificar en detalle las condiciones de satisfacción al momento de establecer una coordinación, ya sea por el resultado de la coordinación en si, pero sobretodo, por el futuro de la relación.
Hasta allí los factores más relevantes que definirán la calidad de nuestras coordinaciones. La pregunta, entonces, es por qué resulta tan relevante producir coordinaciones efectivas. La respuesta es porque, entre tantos otros beneficios, genera clientes satisfechos, tiempos de respuesta más cortos, mejoramiento del clima laboral, fortalece e incrementa la confianza, posibilita la “captura” de oportunidades, mejora nuestra identidad y con ello nuestras posibilidades futuras en la relación con otros, que nos interesan o son relevantes en nuestro devenir, para nuestro desarrollo de carrera, para el proyecto que se nos ha encargado, para la Gerencia o empresa que lideramos.
¿Cómo avanzar nuestras capacidades y habilidades para coordinarnos mejor? Como en cualquier proceso de aprendizaje, lo primero es reconocer que no se sabe (de acuerdo con cierto estándar) y pedir ayuda. La buena noticia es que las habilidades que están detrás de quienes establecen coordinaciones efectivas se pueden desarrollar. También es importante considerar que en ocasiones se hace necesario rediseñar ciertos procedimientos y/o procesos, en los que están contenidas ciertas coordinaciones. Finalmente, en la actualidad y desde ya hace un buen tiempo existe tecnología de apoyo para coordinarse de manera efectiva.
Antes de finalizar me gustaría volver sobre la situación que relaté al principio de este artículo. Cuando, de manera reiterada y en un tiempo tan breve, no cumples tus promesas y, por ende, no te coordinas de manera efectiva, no solo está en juego dicha coordinación, sino tu identidad, y con ello tus posibilidades futuras (acá las explicaciones o justificaciones muchas veces sirven de mu poco). Recuerda que tu identidad son los juicios que tienen otro acerca de las posibilidades que para ellos representas. Por eso, promete cuando efectivamente estés en condiciones de cumplir.
Ahora si, para terminar, me gustaría contarles que en Coordinaccion Consultores ha desarrollado expertise apoyando a personas, empresas y organizaciones a mejorar su efectividad en la gestión a partir de generar coordinaciones efectivas, ya sea a través de programas de mejoramiento de la gestión, despliegue de habilidades como el escuchar, diseño de contextos, cumplimiento de compromisos y, en procesos de cambio, donde muchas veces se vuelve a cero pues cambian los paradigmas, las prácticas, las distinciones que son relevantes, todo lo cual repercute en que determinadas coordinaciones tienen que ser rediseñadas al cambiar, por ejemplo, los estándares de realización, las condiciones de satisfacción. Si pensamos en lo que nos está tocando vivir como humanidad -la pandemia- donde hay tantas personas que coordinar (sanitario-logístico, control ciudadano) para un adecuado control de ella, queda claro la relevancia que tiene coordinarse de manera efectiva.
Preparado por Juan Luis Arias