¿Necesitan los altos ejecutivos asesoría individual?

“No nos salvamos solos, nos salvamos en comunidad” (P. Freire)

Hace unos días atrás, mientras pensaba la temática de mi siguiente artículo para nuestro sitio web, le pregunté a algunos de los ejecutivos que me encuentro asesorando sobre qué temas les interesaría leer y sobre los cuáles yo podría escribir. Todos, sin excepción, me sugirieron escribir acerca de por qué los ejecutivos, en particular, los gerentes generales requieren asesoría individual.

Lo pensé un par de días, porque si bien lo encontraba un tema relevante tenía sus aristas, pues, pensaba, podría implicar que algunos de los juicios que pudiese emitir fueran escuchados como negativos (y, peor aun, sin fundamentos), o se sintiesen develados (y a poca gente le gusta esto último). Finalmente, sopesando estos y otros elementos, me decidí a escribir sobre porqué es recomendable que los gerentes, en particular los gerentes generales, reciban asesoría individual.

Lo primero que se me ocurre decir es que hay dos grandes razones por las cuales ello parece recomendable: (1) la naturaleza de su rol y, (2) algunas características que les son comunes a quienes llegan a ser ejecutivos, en general, y gerentes generales, en particular, las que he ido levantando en mis más de 20 años de consultoría.

Partamos por la naturaleza de su rol. Dirigir una empresa es una tarea que demanda una tremenda responsabilidad, y por ende su performance tiene consecuencias relevantes para la compañía que dirigen, sus dueños o accionistas y su trabajadores, desde el momento que tiene que cumplir las promesas que él hace al Directorio de la empresa y al conjunto de sus stakeholders y/o, responder a peticiones, muchas veces muy genéricas, que le hacen estos al gerente general, cumplimiento que lo tiene que hacer a través del concurso de otros, los ejecutivos de 2ª línea y el resto del personal de la empresa.

Y lograr objetivos a través de terceros es un desafío no menor. Es un propósito que descansa, sobretodo en habilidades político-sociales, más que en capacidades cognitivas, que son necesarias, pero que no hacen la diferencia. Entre las habilidades diferenciadoras podemos mencionar: liderar, escuchar, anticiparse a quiebres, trabajar en equipo, manejar conflictos, gestionar el poder, delegar, confiar, empatizar, interpretar las fuerzas de cambio, humildad (tan destacada por Jim Collins en su libro Good to great), entre otras.

A propósito de esto, recuerdo una anécdota relatada por Jeffrey Pffeffer en su libro “Managing with power: politics and influence in organizations”. Cuenta que terminado el gobierno de Reagan, dos de sus principales asesores, G. Shultz, secretario de estado (también lo fue del tesoro, del trabajo y director de presupuesto en otros gobiernos republicanos), y C. Weinberger, secretario de defensa, fueron contratados por una compañía internacional americana. Ambos en puestos de primera línea. El primero, un hombre de acción, de terreno, que compartía mucho con el personal de la empresa, que trabajaba en equipo, articulaba personas para el logro de sus propósitos, mientras que el segundo, de una inteligencia superior, solitario, pasaba en su oficina, no se mezclaba mucho con el resto del personal. Sucedió lo que era dable esperar: Shultz llegó a ser un importante ejecutivo, con mucho poder e influencia en la organización, lo que no fue posible de lograr por parte de Weinberger.

Sería un error que después de leer esta historia se pensara que uno nace con estas habilidades. La buena noticia es que uno las puede aprender, de la misma forma en que aprende a tocar un instrumento o una disciplina deportiva. Para ello es condición necesaria, apasionarse con el aprendizaje, tener un buen maestro, entrenador o consejero, darle autoridad a este, ser riguroso en las prácticas que demanda desarrollar con alto estándar las habilidades para, en este caso, ser un ejecutivo de excelencia, y aceptar con apertura y humildad las correcciones que sugiera el maestro/asesor/coach.

«…Dirigir una empresa es una tarea que demanda una tremenda responsabilidad, y por ende su performance tiene consecuencias relevantes para la compañía que dirigen, sus dueños o accionistas y su trabajadores, desde el momento que tiene que cumplir las promesas que él hace al Directorio de la empresa y al conjunto de sus stakeholders y/o, responder a peticiones, muchas veces muy genéricas, que le hacen estos al gerente general, cumplimiento que lo tiene que hacer a través del concurso de otros, los ejecutivos de 2ª línea y el resto del personal de la empresa.”

Lo anterior cobra más relevancia en escenarios altamente complejos, caracterizados por una competencia más agresiva, clientes más exigentes y empoderados, cambios repentinos y continuos en la manera de hacer negocios, tecnologías emergentes que modifican la manera en que hacemos las cosas. Imagínense las implicancias de la pandemia que estamos viviendo, tanto para la forma en que se han venido haciendo las cosas (por ejemplo, la pandemia ha mostrado que hay determinadas tareas que se pueden hacer desde casa o de manera virtual, lo que reducirá, de manera permanente, el espacio destinado a instalaciones), como desde el punto de vista del comportamiento del consumidor (aumento de las ventas a través del canal online e incremento de la relevancia del marketing digital), con empleados con mayor nivel educacional y más exigentes con el tipo de liderazgo que se ejerce. Por decirlo de una manera simple: buscan ser seducidos y tener contexto para actuar, alejándose de estilos de liderazgo vertical y autoritarios.

Otro elemento que hace recomendable el apoyo individual está asociado al tipo de negocio en el que se desempeña el ejecutivo. En efecto, gerentes que administran negocios de alto riesgo tecnológico, comercial o productivo, son más propensos a considerar asesoría individual que aquellos ejecutivos que están a cargo de negocios más consolidados, cuyo ciclo de producto se encuentra en etapa de maduración, o en sectores más tradicionales u orientados más a la función de producción (sector extractivo) que al cliente. Lo mismo se puede decir respecto de ejecutivos a cargo de negocios donde la innovación está en el centro de su quehacer. Mi experiencia me dice que estos valoran mucho más el trabajo en equipo, en redes colaborativas y son más conscientes de la necesidad de asesoría, consejería y/o coaching.

Una de las tareas más relevantes de los directorios de las compañías es la evaluación de su Gerente General. Este es un hecho de la mayor importancia para que este último considere la posibilidad de asesoría individual. Interpretarlos, gestionar la relación con ellos, atender sus requerimientos, avanzar en la dirección que ellos esperan, generar confianza puede consumir mucho tiempo y energía Recuerdo a un ejecutivo que preparaba unas presentaciones en powerpoint muy elaboradas, incluso en inglés, para sus reuniones con el directorio, insistiendo mucho en la estrategia que tenía para cumplir con los objetivos y metas concordados con el directorio. Sin embargo, el presidente del directorio siempre apuntaba con sus preguntas a aspectos muy concretos de la marcha del plan, a detalles, lo cual frustraba mucho al Gerente General. De más está decir que en esta situación, la brecha existente entre los énfasis, generaba una evaluación negativa de su gestión, desconfianza en sus competencias y debilitaba su posicionamiento y continuidad en el cargo.

Lo que muestra esta situación es lo relevante de tener una buena interpretación de aquello que les interesa y preocupa a quienes son miembros del Directorio y, en este caso particular, de su Presidente. Tuve la oportunidad de conversar con este último y me comentó que él preguntaba por cosas concretas, por detalles pues eso le permitía evaluar cuan apropiado del plan, de la gestión de la empresa, estaba el gerente, percepción que no podría tener si la conversación se iba solo al plano estratégico.

A diferencia de otros cargos dentro de las empresas y organizaciones, los ejecutivos tienen que crear los contextos y/o escenarios para que sea posible la ocurrencia de ciertas coordinaciones, que de otra forma no ocurrirían y que son necesarias para el logro de sus objetivos y metas. Esta es una de las razones, a mi juicio, que más justifica requerir apoyo especializado.

Vamos ahora al tema de las características de los ejecutivos que harían recomendable requerir de asesoría individual.

Son personas técnicamente muy aventajadas, en el sentido de que han llegado a gerentes generales, muchas veces, porque han mostrado competencia gestionando áreas funcionales de la empresa, como finanzas, operaciones, comercial, producción, que son parte del core del negocio. Incluso, muchos de ellos, estando a cargo de esas áreas de la compañía han solicitado consultoría para apoyar su gestión y la de sus equipos.

Sin embargo, hay algunas características de quienes ocupan altos cargos en organizaciones y empresas que no les facilitan el adquirir asesoramiento individual. En efecto, me he encontrado no pocas veces con ejecutivos de alto nivel que enfrentados a la posibilidad de apoyo individual declinan pues evalúan que podría ser visto como una señal de debilidad o, más grave aun, producto de sus inseguridades y/o autoevaluación negativa, evalúan que podrían quedar expuestos frente al asesor/coach. En esta última situación, si decide aceptar asesoramiento, lo más probable es que al poco tiempo termine desechando la asesoría individual, pues le resultará muy difícil sentirse tan expuesto durante un tiempo prolongado. He visto muchas veces algunos consultores que cometen el error de perseverar en esta relación, pues evalúan, infundadamente, que pueden producir el cambio en la dirección deseada, o bien, sobrevaloran sus propias competencias.

Por el contrario, muchas veces, aun necesitándolo, los gerentes no solicitan ayuda pues son ciegos a sus incompetencias. Ello se puede deber a cierta arrogancia y, también, a una confusión de dominios: tienen el juicio, fundado, de que son competentes en los aspectos técnicos y cognitivos que demanda ejercer su cargo. Sin embargo y aquí la confusión, los aspectos diferenciadores en el desempeño de su rol pasa, muchas veces sino en todos los casos, por el stock de habilidades políticas y sociales, en las que su estándar está por debajo de lo que requiere ejercer con propiedad y efectividad su rol.

Hay dos características que tampoco facilitan la búsqueda de apoyo. Me refiero a que los altos ejecutivos son muy concretos, lo que por cierto les ayuda a desempeñar su rol, y ven la gestión como un asunto de números e indicadores (el tablero de mando es su epítome). La gestión, no cabe duda, es un asunto de números e indicadores, pero es más que eso. Cada día es más claro que el resultado de una buena gestión está indexada a lo que se ha dado en llamar, a mi juicio de muy mala manera, habilidades blandas, aquellas con las cuales la viabilidad de un proyecto común y compartido aumenta de manera sustentable y sostenida. Y en esta arista de la gestión, mi apreciación es que muchos ejecutivos no les vendría mal asesoría individual y especializada.

Si a lo anterior se suma un estilo más bien verticalista y autoritario de ejercer el liderazgo, por uno más horizontal y colaborativo, las probabilidades de solicitar asesoría disminuyen. Pero como en todos los casos anteriores, la hacen más necesaria.

La capacidad de gestión está muy relacionada con la capacidad para articular y gestionar distintas redes de ayuda, internas y externas, tanto para abordar quiebres como para incrementar nuestra influencia, tan necesarios para que ocurra lo que deseamos que ocurra. A aquellos ejecutivos orientados a los aspectos más cognitivos de su rol, arrogantes y con un estilo verticalista de liderazgo, les resulta más difícil, por no decir imposible, solicitar asesoría especializada que les ayude a crear y gestionar este ámbito de su quehacer. A lo más, algunos contratan asesoría para sus equipos y se mantienen en la periferia de ella.

Un último factor que me interesa comentar es que mucho de los ejecutivos y gerentes generales tienen muy incorporado el “cuento” del llanero solitario o del jovencito de las viejas películas de western, aquel que resolvía todo solo, sin el concurso de otros. Esta característica que está muy presente en los gerentes generales dificulta que pidan ayuda a terceros.

Junto con la naturaleza del rol y de ciertos atributos de quienes ejercen roles de gerente, hay un tercer elemento que no facilita la solicitud de asesoramiento y tiene que ver con que la oferta de asesoría es muy variada y disímil en sus enfoques, métodos y resultados esperados, y por tanto su costo, lo que les dificulta la elección.

En esto, los consultores tenemos tarea por hacer.

Antes de publicar este artículo lo remití a los gerentes que sugirieron lo escribiera para que lo comentaran con ojo crítico. Me vi sorprendido gratamente cuando uno de ellos me comentó que lo había ayudado a tomar o validar cierta decisión que había tomado.

Espero que quienes lo lean y que ocupan cargos ejecutivos o que está dentro del diseño de su carrera ocuparlos en un futuro no muy lejano les sea igual de útil o, al menos, les abra preguntas.

Preparado por Juan Luis Arias