«…..uno de los roles más relevantes de los líderes, en el día de hoy, es gestionar las emociones y sus consecuencias, que surgen a propósito de que el fluir normal de los hechos se ve interrumpido.»

El dominio de lo laboral no es ajeno a este devenir, ya sea para explicar el desarrollo de la carrera de las personas o su performance en distintas etapas de su vida laboral. En particular, juegan un rol relevante en la capacidad de gestión de las personas, entendida como la capacidad de logro, tanto de si misma como de otros.

Pero antes de entrar en mayor detalle, detengámonos un momento en una breve descripción, tanto de las emociones como de los estados de ánimo.

Decíamos que las investigaciones y descubrimientos provenientes de la neurobiología han hecho su aporte para poner a las emociones en el centro. Algo similar ha ocurrido con la sociología: las emociones han sido un ámbito de interés desde hace un tiempo a esta parte. Veamos, entonces, como estas disciplinas, las distinguen.

Según A. Damasio, eminente neurocientífico, autor de libros como “El error de Descartes” y “El extraño orden de las cosas”, las emociones son ““programas de acción razonablemente complejos […], detonados por un objeto identificable o un evento, un estímulo emocionalmente competente” [1] . Son estados físicos, remata el mismo autor.

La sociología, que desde los años 70 del siglo anterior, se viene preocupando de esta temática, con una línea de investigación, denominada “sociología de las emociones”, reconoce, al igual que la neurociencia, que éstas surgen de factores externos al individuo y que esto se explica en razón de “…la naturaleza de la condición de social en la que los seres humanos sienten. Son expresión, en el cuerpo de los individuos, del riquísimo abanico de formas de relación social” [2]

Se desprende de ambas miradas que las emociones son gatilladas por objetos, personas o situaciones identificables y tienen expresión física, sirviendo de mecanismos de sobrevivencia para un determinado nivel de bienestar y equilibrio homeostático.

Así frente a una amenaza, la persona experimenta miedo y siente horror o, frente a una oportunidad experimenta alegría y siente placer. La pregunta que surge, entonces, es qué hacer frente a estímulos que generan emociones, evaluadas por quienes las experimentan como negativas. Damasio nos da, otra vez, la respuesta: contraponer una emoción positiva más potente. Así frente a una noticia repentina negativa o, para ser precisos, que evaluamos como negativa, mostrar que está todo bajo control, mostrar las potenciales oportunidades que se abren, un gesto acogedor, son estímulos que amortiguan o anulan el efecto de la noticia negativa. Además, como señala el mismo autor, hay una memoria emocional, que ayuda en la toma de decisiones y que nos abre posibilidades para gestionar las consecuencias de estar en una emoción u otra.

En la actualidad, el escenario en que nos toca desenvolvernos está inmerso en un sinnúmero de estímulos externos, de distinta índole e intensidad, unos más prolongados que otros, que gatillan una tormenta de emociones, muchas de ellas contradictorias entre si. El desafío no es menor, si queremos avanzar en la dirección deseada, en la capacidad de logro de aquello que nos proponemos. Desde ya es un desafío para el tipo de liderazgo, que tiene que estar atento a como distintos estímulos externos pueden o están afectando la performance y el bienestar de los miembros de su equipo. Un líder que escuche, con apertura, con empatía y con capacidad de modificar las emociones que traen consecuencias negativas o que instalan sentimientos negativos, cuyos impactos son de más largo plazo, es un recurso crítico para el escenario que nos toca enfrentar de manera cotidiana.

Por otro lado, las emociones, vistas desde la ontología del lenguaje, tal como las describe Echeverría en su libro del mismo nombre, pueden surgir, emerger de interrupciones de la transparencia, es decir, como una interrupción del fluir esperado de los hechos y, dependiendo del estado de ánimo en que se habita o del juicio automático que se haga al momento de declarar el quiebre se “nos abrirán o cerrarán posibilidades”.

En esta manera de distinguir las emociones hay ciertas habilidades que están en juego, la primera, la capacidad de anticipar quiebres y, por tanto diseñar cursos de acción o, simplemente, acciones que nos permitan “navegar” de manera fluida cuando el quiebre sea declarado o para evitar su ocurrencia, la segunda habilidad es la de gestionar la red de ayuda, constituida por personas, y/o la red de artefactos que nos permitan dar cuenta de manera efectiva al momento de declarar el quiebre de sus consecuencias.

De lo anterior, se desprende que uno de los roles más relevantes de los líderes, en el día de hoy, es gestionar las emociones y sus consecuencias, que surgen a propósito de que el fluir normal de los hechos se ve interrumpido.

Los estados de ánimo son algo más complejos. Como me comentó un neurobiólogo, “son más existenciales”, como la desesperación o angustia en el caso de Kierkegaard o el tedio en el caso de Heidegger y como estos mismos autores lo señalan pueden ser superados, dicho de una manera simple, si y solo si la persona tiene un proyecto para su vida, “algo” que le de sentido. En el caso de Kierkegaard ese proyecto, ese “algo” que le da sentido a la vida para que sea tal tiene que estar relacionado, iluminado, o si se quiere indexado, a la existencia de Dios. El hombre no se sustenta en si mismo, se sustenta en Dios (estadio religioso). En el caso de Heidegger, el proyecto es más laical.

Desde la ontología del lenguaje, los estados de ánimo son distinguidos como conversaciones que nos poseen, no hay un evento externo específico que los gatille, aunque una emoción fuerte, cuyos efectos permanecen en el tiempo, puede dar origen a un estado de ánimo. Éstos, a diferencia de las emociones, preceden a la acción, lo que quiere decir que nuestras posibilidades de acción, o dicho de otra forma, nuestras posibilidades en el mundo, están directamente relacionadas con el estado de ánimo en que estamos o vivimos. Así, podemos hablar que hay estados de ánimo que nos abren posibilidades en el mundo y que hay otros estados de ánimo que nos las cierran.

Qué explica lo anterior? Nuestra capacidad de escuchar está en gran medida especificada por el estado de ánimo en que vivimos, del mismo modo que nuestro hablar está, de manera importante, determinado por nuestros estados de ánimo. Entonces, lo que escucha una persona que vive en un estado de ánimo positivo será muy distinto a lo que interpreta una persona que vive en estados de ánimo negativos. Lo que el primero interpreta como una posibilidad u oportunidad, el segundo lo puede interpretar como un problema.

Hemos hablado de los estados de ánimo como algo propio de las personas, pero también los equipos, las organizaciones, los países viven en determinados estados de ánimo. Las familias tienen o están en determinados estados de ánimo. Y esto se debe a que los estados de ánimo son “contagiosos”, sobretodo los negativos. Por ejemplo, la resignación, que es el estado de ánimo en que una persona no ve posibilidades donde otros si las ven, se contagia más rápido que la ambición, que es el estado de ánimo donde una persona ve posibilidades donde el resto solo ve problemas, escollos, dificultades. Esto queda de manifiesto cuando un equipo comercial está evaluando la posibilidad de incursionar en nuevos mercados

Desde el punto de vista de la gestión los estados de ánimo imponen ciertos desafíos, como por ejemplo, cuidar que los estados de ánimo sean aquellos que apalanquen los objetivos y metas de los equipos u organizaciones. En este sentido, el líder se asemeja al jardinero que va podando su jardín, retirando la “maleza”, brindando un cuidado especial a aquellas plantas que dan señales de estar marchitándose y que se pueden recuperar.

Podemos concluir a la luz de la conversación precedente que son los factores ligados a la emocionalidad de las personas -sus emociones y estados de ánimo- las que pueden explicar de mejor forma la capacidad de gestión y el desempeño de las personas, equipos y organizaciones y de la misma forma en que lo señaló J. Pffeffer en “Managing with power”, la formación de los futuros ejecutivos debe ser repensada. Parodiándolo a él, menos teoría racional para la toma de decisiones y más de aquellas disciplinas que favorezcan una comprensión del fenómeno humano más integral.

Preparado por Juan Luis Arias

[1]: Damasio, Antonio (2010). Self Comes to Mind. Nueva York: Vintage Books.

[2]: Eduardo Bericat Alastuey, 2000. La sociología de la emoción y las emociones en la sociología.